张本智校友近照

　　他，有着东北人的豪情和现代企业家的儒雅；日本市场是他最初的事业舞台，开拓中草药市场是他早期的得意作品，他在海外追寻到市场经济下企业管理的真谛，体会到朋友与生意伙伴之间的界线；在市场经济的浪潮中他把握着国企的方向盘，十年来他在一把手的位置上感悟着企业机体运行、人力资源管理的规律；中医药一直是他最熟悉的市场，他以药为师，中医哲学中的金木水火土，阴阳五行相生相克的哲学在无形中影响着他，他希望将这剂“药方”引入企业可持续健康发展的机体；大学毕业近三十年，当年那个热血青年的真诚、刚烈和理想主义情怀在他心中从未泯灭，构成他作为国企领导者的胸怀与境界不可或缺的基本素质。他，就是张本智。

长于渤海湾 书生也剽悍

　　1978年，张本智从大连考入北京外贸学院。他从小生长在大连农村，家中排行老大，自小培养了一种责任感，性格刚强，弟妹犯错，首先挨父母揍的肯定是他。自强的性格伴随着他的童年，力气大，调皮，学习优异，被选为班长。高中毕业后留校当了老师。高考时，他的第一志愿是大连的高校，无意间将北京外贸学院填为志愿之一。他被外贸学院录取，但他也没怎么兴奋，因为不知道外贸是干什么的。毕竟去北京的，他很高兴。

　　那年，北京外贸学院日语专业招了2个班共18人，张本智他们班5个男生，4个女生。同学们绝大多数都有工作经历，只有1人是应届高中毕业生。年龄差距大，文化课的基础也很悬殊。张本智本来觉得自己很优秀，但到北京外贸学院后才发现，与来自北京、上海等大城市的同学相比，自己在见识上的差距，可谓是天外有天，他下决心要拼命赶上去。不服输的他，大学一二年级的假期他都在校读书，两本日文小说读完后，他的日语有了很大提高。

上图一：张本智在校门前 摄于1979年

上图二：张本智（左二）与川边老师、同学在一起

　　开放早期，国家仍然比较闭塞，国际贸易被看成是资本主义的东西，只能做不能深说。他记得，国际贸易课的老师花了三个月时间给学生们讲什么是国际贸易。刻苦学习是这代大学生的共同特征，他从学习中享受到极大的快乐。贸院的优势是国际化，系里有好几位日本外教，国际化特色的贸大开拓了他对多种文化的了解。毕业前，他和同学们来到广交会实习。在这里，他第一次接触了日本外商，进一步见了世面。

左图：82届日语班同学与三浦老师在一起。摄于1980年

右图：课间，张本智（左二）与同学下象棋。摄于1979年

　　开放初期，人民生活水平比较低，正在长身体的大学生们，每月粮食定量只有30斤，男同学二十来天就吃完了。女生主动把可以换鸡蛋的粮票贡献出来。同学间建立了深厚的友情。

　　大学时代的张本智，性格刚烈，遇到不平之事，他总会直言，甚至会站出来打抱不平。有一次，在学校摄影棚（当时的大礼堂）上映外语电影，他和几个男生在门口检票。这时，有几个社会上的小流氓跑来，对女同学使坏。见到此状的张本智，上去就掮了小流氓一记耳光。这下引来一帮小流氓，眼看一场恶战就要发生。然而，此时他已经机智地离开了。从小到大，他总能保护周围的女老师和女同学不受欺负，给她们带来一种安全感。

结缘中医保 东瀛蓄怀抱

　　1984年，中国医药保健品进出口总公司成立，张本智被派往日本代表处常驻。两年前，张本智大学毕业时被分配到中国土畜产进出口总公司，中国医药保健品进出口总公司正是在中国土畜的中草药部与中化进出口总公司的药品部合并的基础上成立的。毕业只有两年的他，一下子冲到了海外业务的一线，对他是难得的机会。

　　这时，各大外贸进出口公司先后在国外设立了代表处，目的是协调双方贸易合同的履约。张本智抵日的第一天起就开始独当一面地开展工作。他四处奔走，租房子、买车子，到中国使馆联系兄弟公司。扑面而来的语言环境，让他的日语一下子派上了用场。在筹建中国医药保健品进出口总公司驻东京代表处的同时，他还在大阪注册了株式会社，二者并行开展业务。株式会社的成立增加了他的工作压力。他白天找日本客户聊天，了解相关业务情况，晚上回到住处，读时事书刊和日语小说，加深着对日本社会和日本人的了解。

　　日本历来是中医药的最大出口市场。“汉方”，是在日本发展起来的日本化了的中国传统医学。汉方药，是在其理论指导下应用的药物，在其发展的过程中，已经形成了独自的体系。在日本，他逐渐积累着市场经验，工作能力也有了飞跃。

　　日本有多家大型中药加工企业。令张本智感受最深的是由市场经济这驾马车推动的日本的企业管理。他曾带国内代表团到日本一家中型企业考察，该公司对资料档案的重视程度让他甚是吃惊：他们不光将双方的合影洗印后寄到中国代表团成员手中，还将照片存入了公司档案，同时将中方人员的基本情况甚至性格等细节也都一一记录在案。这还只是一家中等企业，大企业的资料档案工作的精细程度就更不用说了。这也是他得到的关于日本药业发展的最初“秘方”。

　　在中日双方企业的接触中，张本智还看到这样一个现象：按中国人的思维定式，中方公司高管级考察某日本企业，日方应该由社长出面接待。但此一逻辑在日本企业并不适用，往往出面接待者的职位很低，在这方面日本人很务实。作为驻日代表处的人，张本智觉得很没面子，但他也由此学习了什么是市场经济，什么是以经济效益为生命的现代企业，体会着客户本位与官本位在两种文化层面上的区别。

　　他注意观察着日本人的一举一动，默默进行着两国人的对比。他发现，即使是两中日两个普通工人在一起工作，其认真程度也往往有很大差距。中国工人有时会抽空跑到厕所抽个烟。日本工人则从内心就看不惯对这种偷懒行为，而且会毫不留情地当面指出来。

　　在日本多年，他没见过日本人在公共场合吵架或打架。自行车与路人相碰，被碰的一方往往也会先下来鞠躬，说声对不起，这样，肯定吵不起来。唯一的一次，他在酒吧看到两个日本人喝酒时吵了起来，还动了手。他想，这回有热闹看了。但见得理的一方把对方按在地上，却毫毛未动，然后二人重新喝酒。他们打架的方式也很文明。

　　张本智想，中国唐代的文明程度那么高，那时日本人向我们学习，现在我们的文明却落在了人家后面……此时，正值中国从计划经济向市场经济转轨的前夜，他在资本主义的日本体验着两种体制的本质区别，思考着：日本为什么会发展到今天？他们的“药引子”是什么？中国应该借鉴这剂“良方”中的哪些“配伍”？日本6年常驻，对他后来的事业人生有着重要意义。

医药生意经 深意蕴其中

　　1991年，张本智回到国内。回国之初他曾有过一段低迷，但他耐住寂寞，怀着对国企的信念，蓄势待发。

　　一年后的1992年，中国改革开放的第二次浪潮到来。伴随中国对外经济贸易的黄金期，外贸改革的力度也在加大。这年，他升为二级公司的副总经理。

　　这时中国医药保健品进出口总公司的日本业务还是一个空白。张本智带领自己的团队大踏步地开始了中草药的市场开拓，他在日本六年蓄积的经验得到大释放。过去他以总公司的身份跟日本人打交道，交了一些朋友。现在，他要与朋友做生意了，在他看来应该比较方便。但他发现，情况并非如此，“朋友”关系发生了微妙变化，这让他受到很大刺激。他从中悟出的是：能否做成生意，并不取决于朋友关系，而取决于你是否有实力，光凭感情是做不成生意的。市场让他看清楚“朋友”与“生意伙伴”之间的界限。

　　从零开始，让他感受到创业的快乐，他带着年轻人到处跑，从样品规格、报价单做起，几个月时间整个市场流程都熟悉了，对商品也有了全面认识，每个业务员都能做到对答如流。一年内，日本市场打开了局面，两年内，与近乎所有汉方药客户建立了贸易关系，他把日本市场做得有声有色。以药为师的他不断发现着药的博大，药的挑战，特别有成就感。他一手带起了的业务队伍成为公司的栋梁。直到今天，中草药仍然是全公司最强的一块业务。

　　张本智配出的第一剂药，煎到了火候。1995年，他升任中国医药进出口总公司的二级公司——美康中药材公司总经理。这期间，他作出的最有挑战的一个决策是：以低价买入日本一家大客户的三千吨库存原料。这一交易是个机会，但也要冒风险，需要气魄和胆识。最终，这笔货三年内在国内销售一空，赚了不少钱，而且给这家日本公司帮了忙，拉近了与该大客户的关系。

　　1998年，张本智出任中国医药保健品进出口总公司副总经理。由此，他从做实际业务的微观领域步入宏观管理的台阶。以药为师的事业进入到宏观层面后，他要从日本业务转向整个全球业务，从日本市场转向世界各国市场，更重的但子需要的不仅仅是1+1的能力，而是综合的协调驾驭能力和更高角度的把握力。如果说，过去做实际业务较容易见效的话，纯管理就不那么容易见效。他不会过多地约束下属，不过多地插手，相信下属，他知道，领导太能干了，往往会走入管理的误区。他在很短时间里克服了这道管理之坎，找到自己的新定位。这一快速转换得益于他的思想深度和多年海内外积累的工作经验。

管理大胸怀 常登将军台

　　2002年，张本智任中国医药保健品进出口总公司总裁。他所面对的挑战是：为传统国有外贸企业中国医保的改革开出怎样一张大药方？这些年，外贸整个环境发生巨变，随着外贸体制逐渐放开，国企的业务人员跳槽自己开公司，竞争对手多了，外贸业务越来越难做，国企不改不行了。他看准改革的大方向，认为中国医保要做的一件事是转变观念，调整企业内部机制，通过改制、上市，将企业的经营和员工的观念调整到市场经济的轨道。

　　2004年，公司成功完成借壳上市。这个过程对公司发展具有重大意义：明确了未来企业方向，对公司的发展战略进行了梳理，凝聚了员工的思想。上市后的中国医保，虽然仍是国企，但由于接受了股民和市场的监管，自身经营更趋规范，加强了风险控制。通过上市，公司的品牌得到放大。

　　张本智担任公司一把手的近十年里，公司的营业额从十几个亿人民币增长到六十多亿人民币，利润则从一千多万增至三亿。中国医药保健品进出口总公司的成长势头良好，业务结构的调整带来效益的提升。在整个通用技术集团，公司也从十多年前加盟时的“小弟弟”，成长为集团中利润额最高的企业。而在整个中国医药类外贸企业，中国医药无论就其规模或利润都处于第一的位置。

　　公司的营业额的快速增长，相当程度上得益于近年来张本智带领公司团队完成了对医药领域多个工业和商业企业的成功并购。作为上市公司，产业扩张是必然选择，最关键的是选择什么项目，如何消化风险，以及做好后续打理，营造一种现代企业文化。这些并购，由于对风险把控得比较准，大都获得了较高回报。而并购的每一步都需要经营管理者的战略眼光加之以发挥好整个团队的智慧。

　　中国医保的发展，伴随着中国经济发展带来人民生活的富裕，消费者对健康的需求日益提高，养生热催生起医药保健品成为一个大有前途的朝阳行业。这个行业受经济周期波动的影响相对较小，但越是好行业竞争也就越激烈，中国医保最大的竞争对手是占有天时地利更大优势的国企背景的大型药企。他预测，医保公司未来将来还会有很大升空间，在此基础上他提出5年发展战略：首先做好上市公司平台现有的几大业务板块，同时作深一步并购，在与同行的竞争中要打好“差异化”这张牌，将国外市场的优势更加扩大。

　　张本智从来没把工作当难事。而真正让他感到的束缚的还是体制，是为内部程序付出成本，是人的思想和行为。但他有信念，看大的趋势，国企的未来是美好的。中医学有句话“信则灵”，信念直接产生行动。他认为，只要不胡来，国企就会不断往前走。但国企也要不断地改革、调整，以适应市场。他总是鼓励公司骨干和全体员工，希望大家正确理解现状，困难是暂时的，要保持事业的热情和激情。

　　张本智的风格是执著果断，员工们都认为他是做事的“官”。做事一丝不苟的张本智，要求他的部下也很严格：始终要有追求，要有目标，不要好高骛远，把自己现在位置做好了自然有了上升的通道。但工作之外，他与员工的相处却很包容。只要你干事，什么性格的员工他都喜欢。

　　他始终抱有这样的理念：事业是靠大家做的，作为领导，要有爱心，要理解员工。他首先承认每个人的价值，看重他的积极因素，这样才能形成一个好的团队。他深信，人与人之间差别不大，每个员工都有自己的特点，就像一付中药，里面的材料不一定名贵，只要对症就是好药，一个团队，各种人才取长补短，相互补充，就会和谐，并富于战斗力；员工们能体会到董事长的严格要求是善意的，批评也是以关心为出发点。他说：“干部们被调动起来了，都成了我的副手。”

　　他出差时顺便会游览一下古战场，从将军台下望，他让自己沉浸在历史的回荡中：战旗在猎猎招展，千军万马在奔腾，战机在哪？营寨扎哪？突围的口子在哪里？如何将命令进行有效传递？如何说服他的爱将或攻或守？如何鼓舞士气？……他在自问自答，因为这些也正是企业管理者每天面对的课题。宏观管理的天赋，令他随时把握到企业运转中的坦途和风险，充分开发和调动起财务资源和人力资源。

张本智于湖南韶山毛泽东主席故居前（摄于2010年）

　　大学毕业近30年，张本智常有一些感慨：大学时，他是个好直言、好打不平的热血青年，现在成为大型企业的领导人；人的真正才干是在走上社会之后日渐显现的，它取决于脱离书本之后的悟性，因此需要在工作中不断学习，向周围的同事们学习，学习业务，更学习为人处事；学无止境，要养成读书的好习惯；读书分为两种：一种是读实用之书，与工作有关之书；二是读提升自己精神境界之书，后者能将知识升华为人生的智慧，让你突破局限，按照规律做事，是对人生的指引。